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——湘能華磊光電扭虧增盈紀實
本網記者 劉俊明
6月5日，一份由北京中喜會計師事務所提供的《湘能華磊光電股份有限公司審計報告》顯示：
報告期內，華磊光電通過全面推行改革、突破關鍵工藝技術、實施有效成本管控、提升生產效率、調整優化銷售策略等措施，在堅持會計謹慎原則前提下，實現了經營業績逐月好轉，扭虧為盈，形成良好的發展態勢。5月份，實現賬面利潤322萬元，剔除資產減值影響少提折舊287萬元，與去年同口徑對比，仍實現利潤35萬元。
審計報告是權威的，客觀、真實的文字和數據，在湘煤人心中蕩起一池春水：華磊光電終于實現扭虧為盈！
焦慮消除、猜疑盡釋，新的期待、希望和信心在湘煤人心中升騰……
也許期待得太久、壓抑得太重，從巨虧到盈利，華磊走過的是一條勵精圖治的創業之路。
生死大考
華磊光電作為湖南省唯一一家LED外延芯片制造企業，一直被視為湘煤跳出“煤”轉型發展、進軍高科技領域的“希望之路”，承載著湘煤人和股東太多熱切的期望和夢想！
然而，2015年以來，LED行業進入市場調整期，芯片市場競爭異常激烈，加上國內芯片大公司三安、華燦和德豪等產能集中釋放，產品價格大幅下滑。芯片單片價格由2015年年初的295元左右下降到2016年上半年的150元左右。華磊光電出現了成本和價格大幅倒掛；品質管理也沒有跟上同行大廠前進的步伐，到2016年7月，與三安光電相比，華磊芯片亮度水平比三安差8%左右。繼2015年虧損9166萬元后，2016年1-7月巨額虧損8448萬元，且虧損逐月擴大，去年6、7月份月虧損達到1600多萬元……
市場洗牌，大浪淘沙，嚴峻挑戰，生死大考，華磊的前途在哪兒？！
時任集團公司副總經理何烽帶隊來華磊深入調研，準確把脈，白天到生產車間了解情況，晚上找中層以上管理人員逐一促膝交談，全面分析華磊當前面臨的困境后，提出分三步走的工作思路和戰略目標，華磊上下形成一個共識：一定讓華磊走出困境！
2016年5月，集團公司新班子到任，廖建湘出任董事長。幫助華磊戰勝困難，在冰天雪地的“嚴寒”中趟出一條血路，廖建湘殫精竭慮，傾注了大量心血。多次深入華磊光電調研，多次就華磊的發展專題研究決策，作出了“不進則亡，進則求生，生而圖強”的科學判斷。按照“對黨忠誠，勇于創新，治企有方，興企有為，清正廉潔”的標準、以及“專業化、年輕化，讓專業的人干專業的事”的原則，去年8月，集團公司重組了華磊光電新領導班子。新班子7名成員中，40歲以下6人，LED專業技術人才4人，其他專業人才3人。
在集團公司的堅強領導下，華磊新班子走馬上任以后，以刮骨療毒、壯士斷腕的氣概，迎接新的挑戰。
浴火重生
百煉成鋼，鳳凰涅槃，都經過痛苦的浴火重生。
“我剛來華磊履職時，連續兩個月虧損1600多萬元，成品和半成品庫存量大，產銷不平衡，每月都有新庫存；現金流瀕臨斷鏈，人心渙散，情緒悲觀，隊伍流失嚴重，各種矛盾交織在一起……”當時情況，華磊光電現任黨委書記、董事長黃奐果仍歷歷在目。
拿破侖說過，世上只有兩種力量：利劍和思想；從長而論，利劍總是敗在思想下。黃奐果在集團公司的全力支持下，帶領新班子從解放思想入手，大刀闊斧實施改革：
全面實施內部改革。首先從轉變員工思想入手，統一認識，樹立信心。在充分分析、研判華磊形勢的基礎上，公司明確了堅持市場、問題、經營、結果四個導向，提高全局、服務、成本、安全、品質五種意識，打造干事型組織、價值創造型團隊，實現全面的計劃管理、全面的預算管理、全面的績效考核等工作措施，提出了“三年減虧、扭虧、做強”的奮斗目標，統一員工思想，樹立員工信心，激發員工的生機和活力。
在組織、人事、分工上進行大刀闊斧的改革，力求責權清晰、精簡高效。華磊建立了總經理領導下的分工負責制，分工負責，分工做主、各管一塊；建立了各專業委員會的協調合作機制；公司單位、部室由原來的25個縮減到17個，中層以上干部由52人縮減到31人，打造了一支精簡高效、人員素質高、能力強的管理團隊。
對制度、流程、政策進行全面的梳理和完善。華磊制度由150多項整理到40多項，修訂成冊，全員培訓。在人員激勵機制上，做好了頂層設計，打通了管理、研發、銷售、操作4條員工晉升通道，建立了以績效為先、能上能下、能進能出的考核和管理機制。在公司內部打造了一個審批權限、一個管理條例、一個政策、一個報告、一次會議、一張考核表“六個一”的管理平臺；實施了管理制度化、辦事流程化、工藝標準化、考核數字化、工作信息化、生產精益化 “六化”管理。
以成本管理為重點，以績效為動力，全員發動，推行精益生產，建立成本考核模型，細化責任、落實到人，做好“降兩單”（降材料單價和降材料單耗）、“提四效”（提高勞動效率、提高工藝效率、提高設備效率、提高產品效率）、提良率工作，切實降低制造成本。2017年1-5月，芯片累計制造成本124.62元/片，較預算下降15.29元/片，較同期下降80.52元/片。
調整產品結構和客戶結構，芯片產品由20多種規格逐步優化調整到6種左右，確保產品的一致性和穩定性。并且對公司客戶按照戰略客戶、一般客戶和補充客戶進行分類管理，實現了覆蓋公司全系產品的合理的客戶布局。目前，華磊新增長方照明每月高壓芯片6萬片的合作；新增木林森每月30萬片的芯片代加工合作。除此之外，其他戰略大客戶也對公司提出了更大訂單需求。
強化內部效能監察，狠抓工作作風。加大對考勤、會議、重點工作、制度流程的執行、產線異常事故、銷售業務異常事件的查處力度，同時，也加大對工作勤勉、業績突出、貢獻突出的團隊和個人的表彰和獎勵，做到獎罰分明，獎罰對等，提升了內部管理和工作效率。
甩掉包袱輕裝上陣，盤活閑置資產。積極推進資產重置相關工作，對過去形成的不良資產以及潛虧進行消化處理。2016年12月，經相關部門同意，對公司資產進行了減值調整，為去庫存創造了條件，同時使公司資產基本接近同行上市公司的資產質量水平。
調整研發方向，以提亮度、提良率、縮尺寸為研發重點，搞好實用研發，突出解決產品品質問題，經過科技攻關，產品的各項品質指標都有明顯改善，PSS A品率、外延STD良率、芯片方片成品率、入庫A品率均有提升。
與原德豪技術團隊開展合作，提升4寸外延亮度5-10%；與木林森已達成合作意向，共同引進國際知名的美國普瑞公司芯片技術；與長方照明合作，提升華磊高壓芯片品質……華磊，一步步向LED尖端科技領域邁進。
唯才是舉
現代企業的競爭是人才的競爭。華磊新班子求賢若渴、唯才是舉，從去年10月份開始，根據公司經營戰略，千方百計引進關鍵技術人才。
鑒于目前行業內大多企業已經完成或正在完成外延片2寸改4寸的技術轉型，華磊果斷決策，引進技術專家黃旭來主導公司外延片2寸轉4寸的工作。黃旭不分晝夜，僅用7個月的時間就完成外延廠14臺VEECO機臺4寸量產。除此之外，中晟4寸也能穩定產出符合要求的4寸產品，同時亮度提升2.66%以上。
目前，華磊PSS 4寸產能已達到2.5萬片/月；外延MOCVD 4寸改造已經量產15臺，產能達2.3萬片/月；芯片已具備4萬片/月的4寸產能。從2寸升級到4寸后，現有設備產能、效率大幅提升，在高運營成本的無塵車間及水電氣系統無需變化的條件下，打開了低成本擴張產能的空間。
千軍易得，一將難求。技術專家黃旭的引進，帶來較強的人才“洼地”效應。
讓張順下水、李逵上岸，人才各盡其能。在華磊，“4個人才通道”的構建，讓每一個員工迅速找到成才或出彩的捷徑。
最新提拔的芯片廠生產副廠長金萬瑞，工作積極性高漲，以華磊為家，每天加班加點“泡”在廠房調試工藝，同事形容他恨不得把床搬到廠房，由于業績突出，金萬瑞被授予“2017郴州市最美產業工人”稱號。
外延廠PSS工藝組，在主管工藝師黃勝藍的帶領下，率先攻堅克難，解決技術難題，完成了ALN提產能的目標，改善優化技術，完成所有公司品質指標，月提升產能7000片左右，為ALN囤量攻破技術難題。
外延廠優秀員工尹志哲，哪里需要哪里去，為了設備的穩定，通過自主捆綁，解決AA機臺ZONEC加熱絲外圈擴散問題，節約委外費用1.5萬元；通過自主維修AI機臺等，保證AI機臺的順利開啟，并與4月底前完成量產，同時節約成本2萬元……
一張張年輕朝氣的臉龐，勾勒出華磊強勁的發展勢頭，新激勵機制下的華磊團隊不斷上演精彩。
華磊夢想
“我是老煤炭人，在煤礦工作幾十年。而今我半路出家干LED，從傳統的煤企到高科技企業，對自己也是一種巨大的挑戰。”黨委書記、董事長黃奐果深有感觸地說。
為了盡快完成角色的轉化，黃奐果每晚都要抽出很多時間來學習專業知識，不懂之處向書籍和員工請教，并經常下廠房了解情況，熟練掌握每一套工藝流程。“我雖然在班子成員中年齡最大，但我同樣擁有一顆年輕火熱的心。”
“我從事LED芯片行業15年多了，在華磊干了6年多，與技術管理團隊一道持有華磊光電的少量股份，對華磊懷有深厚的感情，因此，我沒有理由不把工作干好。”董事、總經理許亞兵如是說。
作為80后，許亞兵對真正能干事創業的人有著精僻的見解：忍得住孤獨、耐得住寂寞、挺得住痛苦、頂得住壓力、擋得住誘惑、經得起折磨、擔得起責任、提得起精神。作為LED的行家里手，工作上處處能做到游刃有余。去年7月重返華磊擔任要職后，他熱情似火，把企業當家業、把職業當事業，全情投入。
經過堅持不懈的努力，不到一年的時間，華磊摘掉巨虧的帽子，實現業績反轉。煥然一新的華磊正在造夢新的愿景：“做強芯片、兼顧應用、借力資本、振興華磊”。按照規劃，2017年扭虧為盈，2018年實現稅前利潤1億元以上，2019年實現稅前利潤1.3億元以上，并籌備上市，2020年實現稅前利潤1.5億元以上并成功上市。
結束了采訪，已是華燈初上。沐浴輝煌燈火，漫步在華磊工業園，記者切身感受到，一個現代企業變革進步的“華麗轉身”正在這里悄悄進行。
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